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Os riscos de ignorar gestores de projeto e analistas de negócio

Michael Hugos, autor do artigo, é consultor em TI e negócios e autor do livro Business Agility: Sustainable Prosperity in a Relentlessly Competitive World (sem versão em português). O texto foi publicado no site www.cio.uol.com.br

Alguém mais já percebeu como algumas funções extremamente importantes da área de tecnologia da informação ficaram, de uma hora para a outra, pouco importantes e começaram a ser ignoradas pelas lideranças da área? Para ser mais específico, cito o caso dos gestores de projetos e analistas de negócios, os quais atualmente são considerados profissionais de nível operacional e não peças estratégicas do negócio.
            Sempre enxerguei os gestores de projetos como pilotos que direcionam as iniciativas ao sucesso, independentemente de obstáculos inesperados no caminho. Já os analistas de negócios, na minha concepção, sempre foram co-pilotos da operação. Ou seja, aqueles que definem os pré-requisitos básicos para os sistemas que serão desenvolvidos do ponto de vista da estratégia da companhia e sua aplicabilidade.
            Com base nesse cenário, ficam óbvias as respostas para as seguintes perguntas: se os pilotos e co-pilotos não estão atuando – já que são vistos como figuras operacionais – por que ainda ficamos surpresos ao observar os baixíssimos índices de sucesso dos projetos de TI? Alguém está fazendo o trabalho que seria dos gestores e analistas ou as funções estão sendo desempenhadas por comitês de governança – os quais são muito distantes das ações e levam muito tempo para tomar decisões?
            Mesmo em tempos de redução de custos é preciso investir em recursos que garantam a utilização eficaz do orçamento e a realização de projetos bem-sucedidos. Para tanto, é preciso que os líderes de TI reflitam sobre quais são as responsabilidades de tais profissionais e quais habilidades e conhecimentos eles devem possuir para ganhar a confiança da companhia.